jueves, 25 de marzo de 2010

MODELO POR COMPETENCIAS

1. ¿Diferencia del modelo clásico con los modelos de competencia en la gestión de recursos humanos?
Modelo clásico
· Reclutamiento: Rigidez los procesos de reclutamiento tienen como función principal atraer individuos de manera oportuna, en número suficiente y con los atributos necesarios para cubrir las posiciones vacantes en una organización.

· Selección. no sólo es buscar a una persona que ocupe un puesto de trabajo o de alentar a los postulantes para que pertenezcan a la organización sino el captar a la persona más adecuada que se ajuste a las necesidades del cargo, pero también que se ajuste a la organización en su conjunto, además de tomar en cuenta los factores tradicionales tales como la edad y el sexo.


· Capacitación. Rigidez en la capacitación, la retribución se basa por es estatus y permanencia, los incrementos salariales son garantizados además de una evaluación subjetiva de la actuación individual.
Modelo de competencias
· Reclutamiento. se basa en la posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad, ya que están orientados a la excelencia en el puesto de trabajo, basándose en los conocimientos, habilidades y aptitudes de cada persona.
· Selección. Se basa en el conjunto de conocimientos y cualidades profesionales necesarias para que un empleado desempeñe con éxito un conjunto de funciones o tareas y por extensión el conjunto de conocimientos y cualidades necesarias para desarrollar con éxito el objetivo de una empresa.
· Capacitación. Dentro de la capacitación esta la evaluación/certificación de cada uno de los empleados que se analizará con detenimiento vemos que la evaluación se realiza en el área de trabajo por un evaluador de terreno que se encarga de verificar que las competencias aprendidas durante la capacitación están siendo aplicadas correctamente, reforzando los procedimientos y finalmente corrigiendo conductas o "incompetencias".


2. ¿Diferencia entre gestión y administración?

GESTION Es el proceso que desarrolla actividades productivas con el fin de generar rendimientos de los factores que en él intervienen. Diligencia que conduce al logro de un negocio o satisfacción de un deseo.ADMINISTRACION es la correcta disposición de bienes y recursos para potencializar su desarrollo en la consecución de utilidad o ganancia.
3. ¿Cómo se puede presentar las competencias con el desempeño de una persona en un modelo de flujo causal?

INTENCION
ACCION
RESULTADOS
CARACTERISTICAS PERSONALES
CONDUCTA
ACTUACION EN EL PUESTO DE TRABAJO
*MOTIVACION
*HABILIDADES
*RASGOS DE CARÁCTER
*CONCEPTOS DE UNO MISMO
*CONOCIMIENTOS
MOTIVACION AL LOGRO
FIJACION DE OBJETIVOS
MEJORA CONTINUA
*HACERLO MEJOR
*COMPETENCIAS CON
LAS NORMAS DE PERFECCION
*LOGROS ORIGINALES
ASUNCION DE RIESGOS CALCULADOS
INOVVACION
(PRODUCTOS, SERVICIOS Y
NUEVOS PROCEDIMIENTOS)


4. ¿Cuáles son los elementos que se deben considerar antes de elaborar el modelo o perfil de competencias?

Los elementos de competencia se redactan con la estructura de una oración, siguiendo la regla de iniciar con un verbo en infinitivo, preferiblemente; a continuación describir el objeto sobre el que se desarrolla la acción y, finalmente, aunque no es obligatorio en todos los casos, incluir la condición que debe tener el elemento de competencia debe completarse acompañándolo de los criterios de desempeño, las evidencias de desempeño, las evidencias de conocimiento y el rango de aplicación.
Un elemento de competencia se redacta de una forma tal, que al leerlo pueda anteponerse la frase: “el trabajador será capaz de...”
Ejemplos de elementos de competencia
Determinar técnicas, materiales y recursos que satisfagan el aprendizaje a lograr.Operar sistemas de control para mantener la fluidez del proceso y mantener el producto según especificaciones.Mantener el orden, seguridad e higiene, según normas vigentes.
Los elementos de competencia son la base para la normalización. Se pueden agrupar varios de ellos que signifiquen alguna realización concreta en el proceso productivo; estos conjuntos de elementos se denominan unidades de competencia.

5. Cuál es la finalidad de la entrevista de incidentes críticos?

Es la de conocer perfectamente y concretamente a la persona. Estas entrevistas intentan conseguir la mayor información de los candidatos para poder conocer profundamente lo que sabe, puede, quiere hacer y así poder como son realmente sus competencias. Las organizaciones deben conocer profundamente a las personas que trabajan en ella, ya que así podrán desarrollarlas, gestionarlas y promocionarlas de maneras más adecuadas.

6. ¿Elaborar el grupo de competencias de liderazgo?
Liderazgo

Delegar
· Establecer buenas relaciones interpersonales
· Manejar grupos y facilitar el trabajo colectivo y la cohesión del mismo.
· Ejercer liderazgo y conducir a la toma de decisiones
Supervisar
§ Analizar la situación de la comunidad y su proyecto;
§ Determinar si las aportaciones al proyecto se utilizan bien
§ Identificar los problemas a los que se enfrenta la comunidad o el proyecto y encontrar soluciones
§ Asegurarse de que todas las actividades se llevan a cabo convenientemente, por las personas adecuadas y a tiempo
§ Usar las experiencias de un proyecto en otro

Dirigir
· Coordinar las actividades de la empresa de manera que se desarrollen armónica y eficientemente;
· Definir claramente las tareas de los empleados;
· Desarrollar un eficiente proceso de selección de personal;
· Mantener una comunicación eficaz con los empleados;
· Fomentar interés, iniciativa y participación en el personal;
· Mantener la disciplina en el grupo de trabajo;
· Reenumerar equitativamente al personal.

7. ¿Que son las competencias genéricas?

Competencias en la comunicación: es la capacidad de intercambiar y transmitir eficazmente información para entenderse con los demás.
Comunicación Informal: comparte información y establece una red de contactos sociales que impactan la colaboración de y con sus compañeros
Comunicación formal: debe interactuar eficazmente con superiores, compañeros y agentes externos en todo lo relacionado con sus actividades en la organización
Negociación: debe negociar con eficacia, finca buenas relaciones e influye en sus superiores actuando de manera justa al manejar diversas situaciones. Competencias para la planeación y la administración, comprende decidir las tareas que hay que realizar, la manera de efectuarlas, asignar recursos y revisar los avancesRecopilación y análisis de la información y solución de problemas: Es eficaz en la búsqueda y uso de la información para solucionar problemas y se anticipa a los hechos.
Planeación y administración de proyectos: realiza planes, establece prioridades, define actividades, recursos y tiempos para la cumplir objetivos con eficaciaEficiencia y eficacia: hace uso eficiente del tiempo y de los recursos, y se asegura de tener información actual para revisar avances y define mecanismos de control del desempeño. Competencias para el trabajo en equipo, es la disposición y capacidad para compartir conocimientos y experiencias que le permiten trabajar conjuntamente para alcanzar un fin común, distribuyendo y/o asignando responsabilidades con base a las fortalezas de cada uno de sus integrantes.
Planeación del trabajo en equipo: define objetivos claros, diseña, organiza y dirige eficazmente al equipo.
Entorno de apoyo: genera un clima favorable que valora el trabajo y reconoce logros, apoya al equipo en sus procesos.
Manejo de equipo de trabajo: se realiza auto evaluación de los procesos grupales y se resuelven los conflictos de forma transparente Competencia en la acción estratégica: entiende la misión de la organización y se asegura de que las acciones propias y las de su unidad de trabajo están alineadas a los objetivos estratégicos de la organización.
Entender el entorno: conoce el sector industrial y las fuerzas competitivas en que actúa la organización y se mantiene informado sobre las tendencias y su impacto. Comprender a la organización: conoce las fortalezas y limitaciones de la organización entendiendo las competencias organizacionales.
Acción estratégica: realiza actividades y toma decisiones congruentes con la misión y estrategias de la organización Competencias para la globalización: entiende el entorno internacional y las tendencias globales en la administración de los recursos tecnológicos, financieros y materiales y en la gestión del talento humano.
Conocimientos y comprensión culturales: se mantiene actualizado sobre las tendencias y sucesos mundiales y domina más de un idioma. Reconoce la naturaleza de las diferencias interactúa con personas de diversos antecedentes étnicos y culturales. Competencias para el manejo de relaciones interpersonales: responsabilidad sobre su propia vida y en la interacción con los demás.
Tiene normas de comportamiento claras y su manejo personal es normalmente asertivo aceptando errores y aciertos. Muestra dinamismo y se esfuerza constantemente para alcanzar metas. Es equilibrado en los asuntos personales y los de su responsabilidad en la organización y se relaciona eficazmente con sus compañeros de trabajo.

8. ¿a qué se refiere la evaluación del desempeño por competencias?

En el contexto de un sistema de Gestión por competencias no se habla tanto de evaluación, como de Gestión del desempeño, partiendo del principio de que la misma se hace con el fin de mejorar el desempeño de la persona, y en ese sentido no es lo más importante el momento de la evaluación, sino el resultado final de esta.
Debido a las limitaciones de espacio nos referiremos solamente a la Evaluación del Desempeño en la Tarea, la cual tiene las siguientes características:
Se basa en la descripción del puesto por competencias.
En la Evaluación del Desempeño en la Tarea, las actividades esenciales del puesto (detectadas en la Descripción de Puesto), se constituyen en factores de evaluación.
La lógica del punto anterior radica en que es necesario que los factores a evaluar tengan relación directa con el desempeño de las personas, cosa que no se consigue utilizando factores generales.
Una ventaja de que las actividades esenciales del puesto se constituyan en los factores de evaluación es que los mismos están asociados a conocimientos y habilidades, de tal suerte que si la persona obtiene una baja evaluación en alguno de los factores (actividades clave) entonces el siguiente paso es pedirle al jefe inmediato que califique el nivel de desarrollo de los conocimientos o habilidades necesarios para la ejecución competente de dicha actividad. El resultado de esta evaluación es la detección de necesidades de capacitación y desarrollo de la persona lo cual nos lleva a otro aspecto importante de la Evaluación del desempeño por Competencias Laborales, el relacionado a los objetivos del Sistema, pues se reconocen al menos 14 objetivos diferentes en tres áreas claramente definidas: Capacitación y Desarrollo (Detección de Necesidades, retroalimentación al personal, planes de sucesión, plan de carrera, etc.), Decisiones Administrativas (Traslados, oportunidades de ascenso, separación de la empresa, etc.) e Investigación (Confirmar la validez de las Descripciones de Puesto, verificar la efectividad del Proceso de Selección así como de los programas de Capacitación).
Por último, cabe enfatizar que el fin último de un Sistema de Gestión del Desempeño es precisamente mejorar el desempeño individual, grupal y por lo tanto organizacional.

9. ¿Cómo se determina la remuneración económica de un puesto de acuerdo al enfoque?

Si una empresa decide manejarse con un esquema de competencias las remuneraciones deben también relacionarse con estos conceptos.
Para aplicar un esquema de competencias en relación con remuneraciones -muy controvertido por especialista y colegas -deben implementarse primero los otros procesos bajo el esquema de competencias: descripción de puestos, selección, evaluación de desempeño, desarrollo de carrera y planes de sucesión y por último llegar a remunerar por competencias.
Si se evalúa por competencias y a partir de estas evaluaciones se toman decisiones sobre el personal, tales como promociones y modificaciones salariales o a partir de las evaluaciones se determinan remuneraciones variables: ya se está remunerando por competencias.
De todos modos y además de lo antedicho, si se evalúa por competencias es factible remunerar por competencias. En ese caso la remuneración en base a competencias focaliza las características individuales, habilidades competencias por debajo o por encima de lo que corresponde a esa posición.
La remuneración basada en la competencia significa que esa persona debe ser recompensada por el desarrollo de las habilidades interpersonales y de influencia mediante la provisión de bonos de remuneración por habilidad por el desarrollo y la demostración de estas competencias.
Muchas empresas que aplican esquemas por competencias o implementan el módulo de remuneraciones. En teoría cuantas más altas sean sus competencias le correspondería una mayor compensación.
Es aconsejable implementar remuneración por competencias después de varios ejercicios de valuación de desempeño por competencias. En ese caso y ya con un personal entrenado y maduro, es posible implementar compensación por competencias con éxito.
El salario es un componente más del perfil. El mercado, por otra parte, ofrece memores oportunidades y mejores salarios a los buenos empleados. Por el contrario, los perfiles requeridos se encuentran entre aquellos que tienen trabajo y que además son tentados con nuevas oportunidades con frecuencia.
Como una contrapartida a esta necesidad de pagar buenos salarios y salarios de mercado las empresas se ven compelidas a estudiar sus precios de venta en un contexto cada vez más competitivo.
En teoría el mercado laboral se maneja con las leyes de la oferta y la demanda como cualquier otro mercado. Al asalariado se supone una persona factible de moverse de una empresa a otra para mejorar su situación laboral. La empresa, se supone también, tiene libertad para contratar, aumentar o bajar salarios y despedir personal. Como ustedes sabrán si bien se habla de mercado laboral ni la oferta ni la demanda se mueve de este modo. Ni unos ni otros, asalariados y empresa, se mueven como en un mercado clásico.
Pero aún con limitaciones, las leyes de mercado operan también sobre el mercado laboral. Cada empresa es única pero pueden existir otras que se le asemejen y a partir de allí se puede generar la movilidad.

10. ¿Que es un plan de carrera en el enfoque de competencias?

La Organización tiene en los planes de carrera de sus profesionales una excelente oportunidad para motivarlos e implicarlos en la vida de la empresa, construyendo su futuro profesional en el marco de la cultura de empresa. El plan de carrera es un proyecto de formación individualizado. El profesional y su empresa negocian una especie de contrato, estableciendo sus respectivos compromisos. Los puntos en los que se centran son, al menos los siguientes:

1. Los efectos que la formación debe generar en el interesado.
2. Los objetivos operativos de formación.
3. El tiempo.
4. Compromisos del profesional sobre las actividades formativas, que pueden ser múltiples.
5. Compromisos de la empresa para proporcionar o facilitar el acceso a los medios y condiciones de formación.
6. La evaluación.
7. La Formación Continuada. El plan de carrera no es algo cerrado y definitivo.

martes, 9 de marzo de 2010

MODELO DE GESTION POR COMPETENCIA

Las competencias son para trabajar con personas que posean determinadas características para que estén a cargo de las unidades fijas para que cumplan con la responsabilidad de su cargo. Para lograr el éxito de un puesto de un trabajador se tiene que evaluar, analizar y estudiar al trabajador para un éxito rotundo sobre su puesto. Para la evaluación de puestos es necesario hacer antes una lista de las competencias de un trabajador, como ya se han mencionado existen dos tipos de competencias las genéricas y las especificas cada una de ellas tienen que ir descritas en un catalogo de competencias.

En la actualidad hay empresas por lo regular micros que aun aplican test de aptitud y conocimientos, esto se debe a su giro de capital pequeño, es por eso que no gastan en muchas pruebas para contratar a su personal. El no seleccionar de manera adecuada al personal implica que se estableciera una relación de personalidad y desempeño utilizando principios como lo son la utilización de muestras representativas y la identificación de las ideas y conductas operativas.
Cuando hablamos de competencias hablamos de la capacidad que se tiene para la lograr un desempeño laboral es por ello que se tiene que tener aprendiza y conocimientos de las habilidades y conocimientos de cada persona esto contribuirá al éxito de la organización.
Las competencias se relacionan con el desempeño de una persona, es por ello que se realiza la lista de competencias generales y especificas para decidir con certeza el puesto adecuado para la persona adecuad.

Las competencias son características que representan los conocimientos, actitudes o rasgos de carácter de un individuo. Existen dos grupos que sirven para categorizar las diferentes competencias estas son, las umbrales o esenciales y las diferenciadoras. Las competencias se beben describir de una manera eficiente para una evaluación de desempeño planificación de carreras y selección de personal. Para elaborar un modelo de competencias se realiza un análisis del contexto estratégico el cual contiene, visión estratégica y propósito, procesos, flujos de trabajo, sistemas, estructuras de soporte, competencias individuales y grupales.

La elaboración del perfil de competencias empieza por el Panel de Expertos realiza un análisis de retos que enfrenta la organización participan un grupo de directores especialistas en recursos humanos que tengan conocimientos suficientes sobre este tema y varios empleados de alta y mediana gerencia, Para realizar el análisis se hace un proceso de: Obtenido las metas y retos estratégicos, se realiza un análisis FODA , se identifican competencias y conductas requeridas por la persona, identificación de empleados que presentan competencias y conductas requerida. Entrevista de Incidentes Críticos (BEI), tiene como finalidad dar a conocer las conductas que se requieren para tener éxito en el cargo establecido, se lleva a cabo mediante una serie de entrevistas, Clave para una Gestión Integrada de los Recursos Humanos es el Análisis de Datos, Validación, Planificación de las Aplicaciones, Informe Final.

El modelo de competencias consta de cinco componentes de los cuales son: Representación gráfica, Cluters o grupos de competencias, Nombre y definición de las competencias, Indicadores conductuales, Ejemplo de comportamiento. El modelo de competencias consta de cinco componentes de los cuales son: Representación gráfica, Cluters o grupos de competencias, Nombre y definición de las competencias, Indicadores conductuales, Ejemplo de comportamiento.

El modelo de competencias en el proceso de la gerencia de recursos humanos encontramos la selección y contratación este área posee características como la selección del personal idóneo, no tener ningún tipo de discriminación y el proceso y costo sea justificado, aunque no todas las empresas lo realizan de una manera efectiva es por ello que con el tiempo se tienen ciertas fallas con el personal por no seleccionar correctamente.

En el diseño y evaluación de puestos se establecen cargos que se deben de cubrir en una empresa. Considero que la evaluación del desempeño del personal se debe de realizar en cualquier empresa sea chica, mediana o grande para que se llegue al éxito de una manera mas eficiente. El plan de carrera desarrolla aptitudes, que se basa en la colocación de la persona en los puestos de trabajo, estudiada para proporcionarle la oportunidad de desarrollar las competencias necesarias para puestos más altos.
Los planes de sucesión se basan en competencias que le permiten a una organización determinar las competencias actuales críticas, necesarias para triunfar en puestos clave.
Formación y Desarrollo es la actualización y el desarrollo de las competencias de las personas para promover los conocimientos técnicos, los objetivos que persigue el entrenamiento basado en el modelo de competencias, tiene dos puntos de vistas: Desde el punto de vista del individuo Facilitar la adecuación del individuo a sus actividades y ambiente de trabajo, Desarrollar actitudes positivas para el desempeño exitoso, Permitir mayor movilidad del recurso humano en cuanto a ascensos y transferencias , Preparar a la persona para que participe proactiva y responsablemente, ahora desde el punto de vista de la organización, reducir costos laborales a través de la adecuación de las destrezas, reducir costos de materiales ya que al entrenar o capacitar, reducir costos generales de administración por medio de la creación de un clima psicológico. La gestión de recursos humanos se ve beneficiada con el modelo de competencias por que mejora el desarrollo de los R.H como ya se sabe los competencias nos sirven para identificar los conocimientos, habilidades y actitudes del trabajador para posicionarlo en el área o actividad especifica ya establecida.

Para concluir es necesario que la gerencia de R.H realice efectivamente un cambio en la manera de seleccionar al personal que se adentre en lo que son las competencias generales y especificas de un trabajador para que fortalezca la capacitación y eficiencia de cada uno de ellos para desarrollar el talento de los miembros de la organización para que así se logre el éxito de la empresa.

jueves, 4 de marzo de 2010

SINTESIS DE R.H POR COMPETENCIAS

IDENTIFICACION Y NORMALIZACION DE COMPETENCIAS

SUS METODOS SON EL ANALISIS FUNCIONAL, CONSTRUCTIVISTA Y OCUPACIONAL.

EL PROCESO DEL ANALISIS OCUPACIONAL ES RECOLECCION, ORDENAMIENTO Y VALORACION DE LA INFORMACION.

Ventajas

Sigue una lógica
Es un análisis cualitativo
Describe la ocupación
Utiliza la agregación y criterios de desempeño

Desventajas

Exige una identificación de proceso
Desarrollar bien su trabajo como expertos.
Cubrir requisitos como la competencia y exigencia.


EL METODO DACUM

Es una metodología de análisis cualitativo del trabajo que sigue la lógica
del análisis ocupacional de tareas. su proceso de elaboracion consiste en,

  1. Planificación del taller DACUM
  2. Realización del taller y descripción de la ocupación
  3. Validación de la matriz DACUM
  4. Agregación criterios de desempeño
  5. Publicación


Una función es entendida en el DACUM como un área amplia de responsabilidades que está conformada por varias tareas.

El SCID (Systematic Curriculum and Instructional Development)

Metodología enfocada al desarrollo de un currículum relevante, presentada como de alta calidad, en un tiempo corto y a bajo costo. Esencialmente para aplicar el SCID se debe iniciar elaborando la matriz DACUM.

Los pasos del proceso del SCID son:
  1. analisis
  2. diseño
  3. desarrollo institucional
  4. operacion y evaluacion

Analisis funcional
-Analizar la relación entre el todo y sus partes integrantes.
-Concebir el trabajo como facilitador del logro de los objetivos.
-Ubicarlo en el contexto organizacional.

ETED

Empleo tipo estudiado en su dinamica, se especifican las principales características de cada uno, así como la importancia que tienen en el ámbito laboral.

PASOS

-Retorno y validación a grupos técnicos
-Identificación de actores
-Entrevistas
-Estructuración de la información
-Escritura y formalización


CONTENIDO
(Fichas )

Identificación
Demográfica
Competencias:

-Atribuciones
-Trayectorias
-Extensión del campo

-Condiciones de trabajo
-Saberes movilizados


Dinámicas:

-Variabilidad y elasticidad
-Filiación de las competencias
-Tendencias de evolución


ENFOQUE
HOLÍSTICO
(Meghnagi):

Porque:

Relaciona tareas y atributos
Varias acciones intencionales
Contexto y cultura en la acción

Integra:

-Experiencia laboral
-Conocimiento profesional (técnico)
-Conocimiento general

AMOD

Recibe su denominación por la expresión A “MODEl”. Este es efectivamente un modelo que utiliza como base al DACUM.
Ordenamiento según la complejidad de las tareas
Se trata de organizar las tareas que componen cada función empezando por las más simples y avanzando hacia las más complejas. Ello debe hacerse para cada una de las funciones.
Al finalizar esta organización se tendrán todas las funciones con sus respectivas tareas ordenadas por el criterio de complejidad
Proceso general de AMOD
Realizar proceso DACUM hasta obtener la matriz validada
Ordenamiento de las tareas de cada función; desde la más fácil hasta la más difícil.Estructurar «módulos» combinando tareas aun de diferentes funciones





martes, 2 de marzo de 2010

PRESTACIONES DE LEY


PRIMA VACACIONAL
De acuerdo al articulo 80 de la LFT. Los trabajadores tendrán derecho a una prima no menor de veinticinco por ciento sobre los salarios que les correspondan durante el período de vacaciones.
AGUINALDO
De acuerdo a la LFT. Artículo 87.- Los trabajadores tendrán derecho a un aguinaldo anual que deberá pagarse antes del día veinte de diciembre, equivalente a quince días de salario, por lo menos. Los que no hayan cumplido el año de servicios, independientemente de que se encuentren laborando o no en la fecha de liquidación del aguinaldo, tendrán derecho a que se les pague la parte proporcional del mismo, conforme al tiempo que hubieren trabajado, cualquiera que fuere éste.
FINIQUITO
El finiquito es un documento realizado en papel por el que se pone fin a la relación laboral existente entre el trabajador y el empresario. Con su firma el empresario queda libre de abonar cantidad alguna al empleado, y este queda libre de la obligación de trabajar a las órdenes del empresario.
EJEMPLO
AGUINALDO
30 dias /365= 0.0821*273 dias * 250=5609.58
VACACIONES PROPORCIONALES
18dias/365dias= 0.0493*61 dias =3.008*$250=752.05
PRIMA VACACIONAL
$752.05*35%= 263.21
PRIMA DE ANTUGÜEDAD
17.61*12 dias = 205.92*103.90= 21395.08
Total = $28019.92